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Das Upgrade eines Enterprise-Resource-Planning-Systems (ERP) kann komplex und teuer sein, lässt sich aber häufig nicht vermeiden. CIOs können sich an den Digital-Native-Unternehmen orientieren und den Wert von Geschwindigkeit, Flexibilität und Skalierbarkeit erkennen, um für ihr Unternehmen einen Mehrwert zu schaffen. So können sie Technologie-Entscheidungen treffen, die die Freiheit und Unabhängigkeit ihrer Entwickler maximieren und die Abhängigkeiten und Komplexitäten ihres Systems reduzieren. Wenn der Fokus beim ERP-Upgrade auf die Module innerhalb des Systems gelegt wird, statt auf das ganze System, können Abhängigkeiten, Ausgaben, Risiken und der Zeitaufwand reduziert werden.
Allerdings unterstreicht ein Produkt- und Plattformansatz zwei eindeutige Prinzipien: die Behandlung des ERP-Systems als die Summe seiner Kapazitäten statt als monolithischer Stack und der Einfluss des Produkts auf die Entscheidung bezüglich der zu verwendenden Teile des ERP-Systems. Deswegen ist es unerlässlich, zu entscheiden, welche Elemente des ERP-Systems die Geschäftsstrategie direkt unterstützen, und die Funktionen in differenzierende und nicht differenzierende ERP-Kapazitäten aufzuteilen. Hierdurch können CIOs Kosten reduzieren und das Risiko der Upgrades von geringwertigen Teilen des Systems minimieren.
Eine gut entworfene Abbildung der Kapazitäten kann auf der Grundlage des Wertes für das Unternehmen verdeutlichen, für welche Modul-Cluster ein Upgrade durchgeführt werden sollte. Diese Perspektive bietet ein starkes Gegenbild zum vorherrschenden Paradigma, in dem die Unternehmensbedürfnisse bezüglich Modernisierung und Funktionalität von den Anbietern definiert werden statt andersherum.
Die Herausforderungen von unternehmensweiten Systemen mit komplexen Abhängigkeiten
IT-Führungskräfte, die ein Upgrade ihres ERP-Systems in Erwägung ziehen, sollten unbedingt den Ansatz untersuchen, mit dem Technologieunternehmen Änderungen ihrer Systemlandschaft angehen. Diese Unternehmen priorisieren Geschwindigkeit, Flexibilität und Skalierbarkeit, um einen geschäftlichen Mehrwert zu schaffen. Dies erreichen sie durch die Minimierung von Systemabhängigkeiten und Komplexitäten sowie die Organisierung ihrer Technologie mit modularen Produkten und Plattformen, die als Service betrieben werden.
Für viele etablierte Unternehmen sind firmenweite Systeme eine Belastung, da diese aufgrund der komplexen Abhängigkeiten die eigenständige Entscheidungsfindung nahezu unmöglich machen. Nehmen wir das Beispiel eines großen Pharmaunternehmens, das sowohl für den Vertrieb als auch die Lagerverwaltung ein einziges ERP-System verwendete. Aufgrund der Abhängigkeiten zur Lagerverwaltung wurde die Möglichkeit zur Einführung von Änderungen im Vertrieb eingeschränkt, obwohl die Lagerverwaltung als wesentlicher Wettbewerbsvorteil diente.
Schauen wir uns ein weiteres Beispiel an: ein großes Handelsunternehmen, das vor ähnlichen Schwierigkeiten stand. Das Unternehmen vertraute auf ein einziges ERP-System (Enterprise-Resource-Planning), um sowohl den Vertrieb als auch den Lagerbetrieb zu verwalten, obwohl der Vertrieb größere Flexibilität und mehr Reaktivität benötigte, während die Lagerverwaltung vergleichsweise einfach war. Leider schränkte die gegenseitige Abhängigkeit der beiden Geschäftsbereiche innerhalb des ERP-Systems die Änderungsmöglichkeiten ein, die für den Vertrieb infrage kamen. Das führte zu einer erheblichen technischen Schuldakkumulation, wodurch des gesamte Computersystem veraltete und die Verwendung und Wartung schwierig wurden.
Wie können CIOs Modul-Upgrades identifizieren, die den Unternehmenswert steigern?
CIOs können Abhängigkeiten reduzieren, Kosten senken, Risiken vermindern und den Prozess beschleunigen, indem sie ihre ERP-Upgrade-Bemühungen auf die individuellen Module innerhalb des Systems konzentrieren und Verständnis darüber gewinnen, wie diese Module einen geschäftlichen Mehrwert schaffen.
Zwar handelt es sich bei einem Upgrade des Enterprise-Resource-Planning-Systems (ERP) um einen kostspieligen und komplexen Prozess, aber mit solch einem geschäftsorientierten Ansatz können Kosten verwaltet und Ergebnisse verbessert werden.
Paradigmenwechsel – vom Fokus auf Technologie zum Fokus auf Wertschaffung
Digital-Native-Unternehmen priorisieren die Entwicklung ihrer Strategie, bevor sie mit dem Design ihrer Plattformarchitektur beginnen. Zunächst identifizieren sie „Produkte“, z. B. Customer Journeys, die auf ihre Strategie abgestimmt sind. Anschließend ermitteln sie die benötigten Plattformen, um diese Produkte zu liefern. Danach wird jeder Plattform ein Team zugewiesen, das ihre Ergebnisse und Leistung überwacht und entscheidet, ob die bestehende Funktionalität im ERP-System eingesetzt werden soll.
Mit diesem Ansatz wird das ERP-System als Summe seiner Kapazitäten behandelt, statt als einzelner, monolithischer Stack. Das bedeutet, dass das Produkt die Entscheidung beeinflusst, welche Teile das ERP-System nutzen wird, statt andersherum.
Der Wechsel zu einem Betriebsmodell basierend auf Produkten und Plattformen bedeutet für die meisten IT-Organisationen eine Änderung der Denkweise. Traditionell haben Unternehmen häufig auf den Kauf von ERP-Lösungen gesetzt und den Anbieter und Systemintegrator für Anpassungen verwaltet. Das reicht allerdings nicht aus, wenn in bestimmten Bereichen eine maßgeschneiderte Lösung notwendig ist. In der bestehenden IT-Infrastruktur wurde diese Problem angegangen, indem eine Lösung zusätzlich zum ERP-System aufgebaut wurde, was jedoch zu erheblicher Komplexität in der Änderungsverwaltung führte.
Aufgrund dieses Wechsels muss das IT-Team herausragende technische Fachkenntnisse aufbauen, Systemkomplexitäten und -abhängigkeiten verwalten und eng mit dem Unternehmen zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass die Änderungen mit der Strategie der Firma im Einklang sind.
Ermitteln Sie Ihre Technologie-Wertschöpfungskette
Sobald ein Unternehmen eine eindeutige Strategie und ein Produkt- und Plattform-Betriebsmodell entwickelt hat, liegt der nächste wichtige Schritt in der Ermittlung der Teile des ERP-Systems, die die Geschäftsstrategie direkt unterstützen. Hierzu gehört die Analyse verschiedener Funktionen und Kapazitäten des ERP-Systems und die Aufteilung in zwei Kategorien: differenzierende Elemente, die dem Unternehmen einen Mehrwert bringen, wie z. B. Erfüllungs- und Logistikkapazitäten; und Zugewinnfunktionen, die in der Förderung eines Wettbewerbsvorteils keine zentrale Rolle spielen, wie z. B. Rechts- oder Immobilienmanagement.
Das Unternehmen sollte seine Priorität auf die Investition in und Anpassung der differenzierenden Elemente legen, um seine strategischen Ziele zu erreichen. Gleichzeitig können die Zugewinnfunktionen unberührt bleiben, da diese dem Unternehmen keinen wesentlichen Mehrwert bringen. Durch die Erstellung einer Abbildung der Kapazitäten können Unternehmen die Module des ERP-Systems identifizieren, die ein Upgrade benötigen, basierend auf dem Mehrwert, die sie für das Unternehmen schaffen.
Dieser Ansatz befähigt Unternehmen dazu, die Grenzen der Funktionalitäts- und Modernisierungsbedürfnisse zu definieren, statt sich hierfür auf den ERP-Anbieter zu verlassen. Damit verlagert sich der Schwerpunkt vom ERP-System als monolithischem Stack hin zur Summe seiner Kapazitäten, die an die spezifischen Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnitten werden können.
Upgrade mit Fokus auf die Wertschöpfungskette – Minimierung von Kosten und Risiken
Um ERP-Upgrades zu optimieren, sollten CIOs unterschiedliche Ansätze für differenzierende und nicht differenzierende Elemente anwenden. Für differenzierende Elemente werden sofortige Upgrades empfohlen, während Upgrades für nicht differenzierende Elemente gut durchdacht und in einer bestimmten Reihenfolge durchgeführt werden sollten, um Kosten und Risiken zu reduzieren. Mit dieser Strategie können Upgrades in kleinere, kürzere Projekte aufgeteilt werden, wodurch die Risiken minimiert und Ausgaben verschoben werden können. Diese Ausgaben können stattdessen Transformationsprogrammen zugewiesen werden, die schnell einen Mehrwert liefern.
Um die Upgrade-Komplexität eines monolithischen ERP-Setups in Organisationen zu reduzieren, empfehlen wir in der Regel die folgenden drei Schritte:
Unnötige Verknüpfungen trennen, um die Kernsysteme zu modernisieren
Die Modernisierung der Kernsysteme kann aufgrund der unzähligen Verknüpfungen mit anderen Anwendungen eine herausfordernde Aufgabe darstellen. Während manche dieser Verknüpfungen ihren vorgesehenen Zweck erfüllen und unberührt bleiben sollten, dienen viele andere als Umgehungs- oder Ad-hoc-Lösungen, durch die der Modernisierungsprozess komplexer und zeitintensiver wird. Der erste Schritt zur Vereinfachung dieses Prozesses besteht darin, eine neue Ebene zwischen dem Kernsystem und den damit verbundenen Anwendungen zu erstellen. Diese wird als Fassade bezeichnet, durch die alle neuen Verbindungen über APIs führen werden.
Die Abkopplung dieser Verbindungen vom Kernsystem ermöglicht Änderungen innerhalb des Systems, ohne die verbundenen Anwendungen zu beeinträchtigen. Die Fassade kann schnell entwickelt werden und muss nicht perfekt sein; sie muss nur funktionieren. Um die effiziente Nutzung sicherzustellen, müssen Entwickler jedoch dazu ermutigt werden, die Fassade über effektive Steuerungsmechanismen zu verwenden, z. B. durch den einfachen Zugang zu Kernfunktionen und Strafen für Nichteinhaltung.
Durch die Abkopplung unnötiger Verbindungen kann der Vorgang zur Modernisierung von Kernsystemen weniger komplex, effizienter und kosteneffektiver werden.
Vereinfachung von Upgrades durch die Identifizierung „notwendiger“ Anpassungen
Die andere erhebliche Herausforderung, mit der Unternehmen beim Upgrade ihrer Kernsysteme konfrontiert werden, dreht sich um die komplexen Anpassungen, die im Laufe der Zeit eingeführt wurden. Diese Anpassungen reichen von spezialisierten Berichterstattungsfunktionen bis zu einzigartigen Zugangsprotokollen. Die Migration dieser Anpassungen zu einer neuen Umgebung kann Risiken mit sich bringen und zeitaufwendig sein. Es gibt allerdings eine Lösung, um diesen Prozess zu vereinfachen: die Erstellung einer digitalen Plattform in der Cloud, auf die durch Microservices zugegriffen werden kann, oder der Kauf eines gebrauchsfertigen Produkts, das diese Funktionalitäten enthält.
Bei der Vereinfachung von Prozessen sollte unbedingt überprüft werden, welche Anpassungen notwendig sind und welche nicht mehr gebraucht werden. Hierdurch können unnötige Anpassungen entfernt werden, wodurch sich die Komplexität reduziert und das Upgrade reibungslos ablaufen kann.
Den Kern optimieren – MVP-Ansatz
Für die Optimierung des Kernsystems ist es wichtig, Anpassungen zu entfernen und sie dann auf ihre wesentliche Funktionalität zu reduzieren. Der Kern von ERP sollte so weit wie möglich auf die gebrauchsfertige Funktionalität einer modernen Plattform abgebildet werden. Dieser Prozess optimiert die Codebasis, damit sie nachvollziehbar und leicht zu reparieren oder ersetzen ist.
Es sollte erwähnt werden, dass dieser Prozess nicht unbedingt die Standard-Funktionsbereiche, die Routineaufgaben innerhalb des ERP-Systems ausführen, miteinbeziehen muss. Sollten es in den Kernprozessen Abweichungen geben, müssen diese auf die neue Plattform übertragen werden. Um die Implementierung einfach, weniger kostspielig und risikoarm zu gestalten, ist es jedoch ratsam, sich an die innovativen Prozesse mit den wenigsten Anpassungen zu halten.
Ein MVP-Ansatz kann angewendet werden, wenn das neue Produkt, mit den wenigsten Anpassungen im Kern, auf Konformität mit den in der Kapazitätskarte beschriebenen Geschäftsprozessen geprüft werden kann. Die oben erwähnte „Zerlegung“ der Anpassungen bezieht sich auf Funktionen, die oft aus keinem ersichtlichen Grund Teil eines eng vernetzten Kerns ausmachen, wie z. B. Lagerverwaltung, Nachfragevorhersage oder Transport.
Der Vorteil von Visionet
Um den ROI der ERP-Plattformen zu maximieren, müssen CIOs den Geschäftswert priorisieren und einen Produkt- und Plattformansatz verfolgen. Durch den Fokus auf Geschwindigkeit, Flexibilität und Skalierbarkeit können CIOs Technologieentscheidungen treffen, die Systemabhängigkeiten und -komplexitäten reduzieren und somit Unternehmen dazu befähigen, die Grenzen ihrer Funktionalitäts- und Modernisierungsbedürfnisse zu definieren.
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